miércoles, 17 de junio de 2015
El éxito según los Millennials
Las siguiente gráfica -publicadas por la Revista Contenido durante el mes de mayo- ilustran las aspiraciones, insights accionables y cosmovisión de la generación Millennials, así como su relación con lo laboral y la manera en que manejan sus finanzas:
Escasez de Talento 2015
El pasado 5 de junio, Héctor Márquez, director comercial de ManpowerGroup México y Centroamérica, presentó la décima edición de la encuesta Escasez de Talento ManpowerGroup, que señala que la escasez de talento sigue sin disminuir. El estudio explica que la población activa se reduce, obligando a los empleadores a seleccionar de fuentes de talento que se contraen mientras que la tecnología evoluciona más rápido que nunca, cambiando las habilidades necesarias para los trabajos y acortando el ciclo de vida de esas habilidades. Márquez explicó que existe una bifurcación de la fuerza laboral: aquellos con habilidades en alta demanda frente a aquellos con habilidades en sobre-oferta.
De acuerdo con Escasez de Talento 2015, el punto de partida para abordar la escasez de talento es asegurarse de que la estrategia de talento está alineada con la estrategia de negocio. Las mismas prácticas de reclutamiento no producirán resultados distintos y es por eso que ManpowerGroup recomienda aprovechar nuevas prácticas de capital humano y explorar nuevas fuentes de talento. La recomendación es que los empleadores fomenten una cultura de aprendizaje dentro de sus organizaciones y hagan un esfuerzo por alentar a los empleados a ser dueños de su crecimiento profesional.
Las empleadores necesitan promover su propuesta de valor hacia el empleado para posicionar a la empresa como un destino de talento. Las organizaciones deben estar preparadas para identificar y lograr ventajas competitivas transitorias. La capacidad para impulsar la agilidad necesaria para alcanzar el éxito depende de atraer, reclutar y gestionar el talento, así como de organizar el capital humano en maneras que apoyen la estrategia empresarial.
ManpowerGroup encuestó a más de 41,700 gerentes de recursos humanos en 42 países para identificar la proporción de empleadores que enfrentan dificultad para cubrir vacantes, cuáles son los puestos difíciles de cubrir y por qué. También se preguntó a los empleadores sobre el impacto que la escasez de talento tiene en sus organizaciones y qué medidas están tomando para enfrentarla.
Fuente: Estudio "Escasez de Talento 2015", ManpowerGroup
De acuerdo con Escasez de Talento 2015, el punto de partida para abordar la escasez de talento es asegurarse de que la estrategia de talento está alineada con la estrategia de negocio. Las mismas prácticas de reclutamiento no producirán resultados distintos y es por eso que ManpowerGroup recomienda aprovechar nuevas prácticas de capital humano y explorar nuevas fuentes de talento. La recomendación es que los empleadores fomenten una cultura de aprendizaje dentro de sus organizaciones y hagan un esfuerzo por alentar a los empleados a ser dueños de su crecimiento profesional.
Las empleadores necesitan promover su propuesta de valor hacia el empleado para posicionar a la empresa como un destino de talento. Las organizaciones deben estar preparadas para identificar y lograr ventajas competitivas transitorias. La capacidad para impulsar la agilidad necesaria para alcanzar el éxito depende de atraer, reclutar y gestionar el talento, así como de organizar el capital humano en maneras que apoyen la estrategia empresarial.
ManpowerGroup encuestó a más de 41,700 gerentes de recursos humanos en 42 países para identificar la proporción de empleadores que enfrentan dificultad para cubrir vacantes, cuáles son los puestos difíciles de cubrir y por qué. También se preguntó a los empleadores sobre el impacto que la escasez de talento tiene en sus organizaciones y qué medidas están tomando para enfrentarla.
Fuente: Estudio "Escasez de Talento 2015", ManpowerGroup
viernes, 8 de mayo de 2015
El futuro del trabajo en Latinoamérica 2015/2025
Desde el 2015 en América Latina puede esperarse el aumento proporcional de la clase media urbana con educación superior, capacidad de compra, acceso a vivienda y a grandes aspiraciones. Las economías de la región van encontrando una intensa presión para la generación de empleos que den cabida veloz a la inclusión de mujeres en la fuerza laboral, junto con la entrada de los jóvenes de la generación del bono demográfico a la edad productiva.
Fuente: Estudio "El futuro del trabajo en América Latina", ManpowerGroup
Fuente: Estudio "El futuro del trabajo en América Latina", ManpowerGroup
Interacción generacional en el trabajo
Actualmente, por primera vez en la historia, conviven cuatro distintas generaciones en los espacios de trabajo. Debido a cambios culturales, tecnológicos, demográficos y productivos, así como en las condiciones de salud de las personas, presenciamos una diversidad generacional en la que las personas tienen una diferencia máxima de 51 años y comprenden desde los "Tradicionalistas" (nacidos antes de 1946), pasando por los "Baby Boomers" (entre 1946 y 1964)y los miembros de la "Generación X" (entre 1964 y 1976), hasta la Net Generation (nacidos entre 1977 y 1997).
Cada una de éstas se encuentra conformada por personas que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de aquellas pertenecientes a la generación anterior, por tanto, cada grupo de individuos que nacieron en un periodo determinado comparte valores y prioridades, entiende el trabajo de formas distintas y mantiene diferentes actitudes ante la autoridad, ejerce y vive la responsabilidad a su manera.
El fenómeno presenta de igual manera retos para los empleadores como los profesionales. Los gobiernos e instituciones educativas deben encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia. Estas diferencias en objetivos, principios y valores en cada generación, pueden derivar en conflictos de fondo que a la vez pueden afectar al ambiente laboral; conocer estas diferencias es una necesidad para los empleadores y, también, representa una ventaja para los profesionales, pues este conocimiento aporta elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias, para detectar las posibles fuentes de conflicto, así como para manejarlos adecuadamente o evitarlos.
La cuestión de la actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. Los Tradicionalistas suelen entender a la jerarquía como la fuente natural del liderazgo, mientras que la Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como función de la competencia. Los Net gens, más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortesía ante la autoridad y entienden el liderazgo como una actividad colectiva.
En México, el 72% de los Directores de Recursos Humanos contemplan este fenómeno en el diseño de su estrategia, pero la profundidad de estas prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera. La adopción de prácticas que tomen en cuenta las necesidades generacionales es consecuencia natural de la presencia de la misma diversidad en la plantilla de trabajadores de las organizaciones. La diversidad generacional es un fenómeno que deja huella en la cultura organizacional.
La incidencia de conflictos entre generaciones se presenta de una manera distinta según los individuos que estén interactuando. Los Baby Boomers y Tradicionalistas (mayores de 51 añoa), reportan una actitud de indiferencia ante los Generación X, que van de los 34 a 45 años, que no se repite en ninguna otra comparación. Si combinamos esta observación con el aplazamiento de los retiros laborales, podríamos concluir que los mayores de 50 años no están conformes con
retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que aspiran a sucederlos.
La diversidad bien manejada se convierte en una fuente de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, sino también para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos, integrar grupos humanos sólidos y duraderos o garantizar la vigencia de los valores institucionales de las organizaciones.
Los avances científicos y tecnológicos han impactado en nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo,
la expectativa de vida al nacer era de 48 años al inicio del siglo pasado, y ahora es de 75 años en promedio a nivel
mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la salud, combinados con la potencia de la tecnología de la información, la biotecnología y la nanotecnología, nos aseguran una vida mucho más larga a quienes hoy conformamos parte la fuerza de trabajo, pero también a quienes aún no se han incorporado al mundo del trabajo.
En estos avances se encuentra la raíz del fenómeno de las 4 generaciones, que en poco tiempo serán 5 (al final
de la segunda década de este siglo, ya estarán activos también los primeros representantes de la Generación Z, los nacidos desde 1997). No se trata de un fenómeno pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad en los últimos 150 años, por esto es imperativo que como personas, como organizaciones, como sociedad,logremos entender la necesidad de reescribir las reglas de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado por una diversidad generacional que sea efectivamente enriquecedora para todos.
Las aspiraciones y las expectativas, así como las referencias sociales o culturales, son distintas para cada generación,
por lo que la convivencia implica un reto para todos: en lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la
dirección de personas. Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias, enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovación en la medida en que nos permiten ver las cosas de manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la
organización a la que pertenecemos o desde el punto de vista de otros agentes externos.
El aumento de la esperanza de vida a partir de los 60 años, obligará a las organizaciones en lo particular y al país en su conjunto a revisar integralmente la edad de jubilación y el sistema de pensiones, tal y como está sucediendo en otras partes del mundo (Manpower, 2010).
El ritmo del cambio tecnológico obligará a colocar a los jóvenes cada vez más cerca de los círculos de influencia y toma de decisiones en las empresas que apuestan por la innovación y la asimilación de la tecnología.
Además de crecer en número como resultado del cambio demográfico, los adultos mayores se incluirán con más frecuencia en la PEA (población económicamente activa). En términos absolutos, de aquí a 2020 veremos cómo aumentarán considerablemente
los mayores de 60 años (la Generación X), superando incluso a los menores de 40 años que se incorporarán en la actividad laboral. En las próximas dos décadas, la participación de los adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se incrementará, mientras que disminuirá la tasa de participación de los más jóvenes (hasta antes de los 25 años) en la PEA.
Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones, se han empleado durante los últimos años para el
estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008), podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven hoy día en el entorno laboral, las cuales crecieron en contextos históricos, sociales y políticos particulares que influyeron en su visión y apreciación de la vida:
Cada una de éstas se encuentra conformada por personas que crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de aquellas pertenecientes a la generación anterior, por tanto, cada grupo de individuos que nacieron en un periodo determinado comparte valores y prioridades, entiende el trabajo de formas distintas y mantiene diferentes actitudes ante la autoridad, ejerce y vive la responsabilidad a su manera.
El fenómeno presenta de igual manera retos para los empleadores como los profesionales. Los gobiernos e instituciones educativas deben encarar esta diversidad generacional con conciencia e inteligencia. Estas diferencias en objetivos, principios y valores en cada generación, pueden derivar en conflictos de fondo que a la vez pueden afectar al ambiente laboral; conocer estas diferencias es una necesidad para los empleadores y, también, representa una ventaja para los profesionales, pues este conocimiento aporta elementos para identificar puntos de encuentro, oportunidades de complementación y sinergias, para detectar las posibles fuentes de conflicto, así como para manejarlos adecuadamente o evitarlos.
La cuestión de la actitud ante la autoridad en el lugar de trabajo se relaciona con la brecha generacional. Los Tradicionalistas suelen entender a la jerarquía como la fuente natural del liderazgo, mientras que la Generación X tiende a reaccionar con desinterés ante la autoridad, identificando muchas veces el liderazgo como función de la competencia. Los Net gens, más jóvenes que los X, presentan una actitud de cortesía ante la autoridad y entienden el liderazgo como una actividad colectiva.
En México, el 72% de los Directores de Recursos Humanos contemplan este fenómeno en el diseño de su estrategia, pero la profundidad de estas prácticas varía, ya que pueden derivar en estrategias de atracción, retención, motivación y desarrollo de carrera. La adopción de prácticas que tomen en cuenta las necesidades generacionales es consecuencia natural de la presencia de la misma diversidad en la plantilla de trabajadores de las organizaciones. La diversidad generacional es un fenómeno que deja huella en la cultura organizacional.
La incidencia de conflictos entre generaciones se presenta de una manera distinta según los individuos que estén interactuando. Los Baby Boomers y Tradicionalistas (mayores de 51 añoa), reportan una actitud de indiferencia ante los Generación X, que van de los 34 a 45 años, que no se repite en ninguna otra comparación. Si combinamos esta observación con el aplazamiento de los retiros laborales, podríamos concluir que los mayores de 50 años no están conformes con
retirarse y muestran cierto recelo ante aquellos que aspiran a sucederlos.
La diversidad bien manejada se convierte en una fuente de riqueza de ideas y soluciones, no solamente para desarrollar nuevos mercados, entender mejor las necesidades del consumidor, adoptar nuevas tecnologías y adaptarse a las nuevas condiciones del mercado, sino también para consolidar el éxito, eficientar el uso de recursos, integrar grupos humanos sólidos y duraderos o garantizar la vigencia de los valores institucionales de las organizaciones.
Los avances científicos y tecnológicos han impactado en nuestra calidad de vida de manera integral. Por ejemplo,
la expectativa de vida al nacer era de 48 años al inicio del siglo pasado, y ahora es de 75 años en promedio a nivel
mundial (OMS 2009). Los adelantos en las ciencias de la salud, combinados con la potencia de la tecnología de la información, la biotecnología y la nanotecnología, nos aseguran una vida mucho más larga a quienes hoy conformamos parte la fuerza de trabajo, pero también a quienes aún no se han incorporado al mundo del trabajo.
En estos avances se encuentra la raíz del fenómeno de las 4 generaciones, que en poco tiempo serán 5 (al final
de la segunda década de este siglo, ya estarán activos también los primeros representantes de la Generación Z, los nacidos desde 1997). No se trata de un fenómeno pasajero, sino del resultado del avance de la humanidad en los últimos 150 años, por esto es imperativo que como personas, como organizaciones, como sociedad,logremos entender la necesidad de reescribir las reglas de nuestra convivencia en el mundo del trabajo, para aprovechar lo mejor del talento disponible, potenciado por una diversidad generacional que sea efectivamente enriquecedora para todos.
Las aspiraciones y las expectativas, así como las referencias sociales o culturales, son distintas para cada generación,
por lo que la convivencia implica un reto para todos: en lo individual, en las organizaciones, pero sobre todo en la
dirección de personas. Nuestras opiniones, perspectivas y experiencias, enriquecidas por la diversidad, fomentan la innovación en la medida en que nos permiten ver las cosas de manera distinta, ya sea desde la perspectiva de la
organización a la que pertenecemos o desde el punto de vista de otros agentes externos.
El aumento de la esperanza de vida a partir de los 60 años, obligará a las organizaciones en lo particular y al país en su conjunto a revisar integralmente la edad de jubilación y el sistema de pensiones, tal y como está sucediendo en otras partes del mundo (Manpower, 2010).
El ritmo del cambio tecnológico obligará a colocar a los jóvenes cada vez más cerca de los círculos de influencia y toma de decisiones en las empresas que apuestan por la innovación y la asimilación de la tecnología.
Además de crecer en número como resultado del cambio demográfico, los adultos mayores se incluirán con más frecuencia en la PEA (población económicamente activa). En términos absolutos, de aquí a 2020 veremos cómo aumentarán considerablemente
los mayores de 60 años (la Generación X), superando incluso a los menores de 40 años que se incorporarán en la actividad laboral. En las próximas dos décadas, la participación de los adultos mayores y las mujeres en el mercado laboral se incrementará, mientras que disminuirá la tasa de participación de los más jóvenes (hasta antes de los 25 años) en la PEA.
Siguiendo a las clasificaciones que, con algunas variaciones, se han empleado durante los últimos años para el
estudio de la diversidad generacional (Manpower, 2008), podemos decir que hay cuatro generaciones que conviven hoy día en el entorno laboral, las cuales crecieron en contextos históricos, sociales y políticos particulares que influyeron en su visión y apreciación de la vida:
La integración de talento latinoamericano al mercado laboral
Los empleadores en América Latina de hoy en día deberán enfocarse en implementar estructuras abiertas de trabajo que permitan al Talento el desarrollo de su potencial, obtener vínculos valiosos de trabajo y de aprendizaje con instituciones de enseñanza y con organizaciones que les aporten un mayor enfoque estratégico con capacidad de respuesta y flexibilidad.
Debido al cambio y avance tecnológico, así como a la concientización acerca de la responsabilidad y papel que el individuo tiene en su propio aprendizaje, la educación se está transformando de una manera radical. También, quienes aspiran a posiciones más altas y especializadas -en función de sus competencias y habilidades- están siendo más exigentes en cuanto a la naturaleza del trabajo y el aprendizaje que éste le puede aportar.
Por su parte, los empleadores de América Latina están demandando que el talento que buscan cuente con las competencias de trabajar en equipo, de comunicación y de relación personal, de toma de decisiones, de negociación y de liderazgo, aunque lo más difícil de encontrar son la creatividad e innovación. Los empleadores demandan como competencias adecuadas habilidades cognitivas tales como el dominio de la lengua propia y al menos una extranjera, el pensamiento científico-tecnológico, matemáticas y el uso de herramientas informáticas. Por otra parte, entre las competencias actitudinales deseadas por las empresas en los candidatos están la autonomía, autoaprendizaje y disposición a la cultura.
En Ámérica Latina hay actualmente una población que hoy busca en el trabajo satisfactores muy diferentes a los que les motivaban hace muy pocos años por la modificación de las estructuras sociales durante las últimas dos décadas, tales como mayor esperanza de vida al nacer, inclusión de la mujer en la población económicamente activa y urbanización creciente.
La calidad de vida dentro y fuera del lugar del trabajo, así como la responsabilidad social y los valores de la organización son cada vez más relevantes para el Talento. La vida laboral comienza a extenderse como una extensión de la escuela.
Debido al cambio y avance tecnológico, así como a la concientización acerca de la responsabilidad y papel que el individuo tiene en su propio aprendizaje, la educación se está transformando de una manera radical. También, quienes aspiran a posiciones más altas y especializadas -en función de sus competencias y habilidades- están siendo más exigentes en cuanto a la naturaleza del trabajo y el aprendizaje que éste le puede aportar.
Por su parte, los empleadores de América Latina están demandando que el talento que buscan cuente con las competencias de trabajar en equipo, de comunicación y de relación personal, de toma de decisiones, de negociación y de liderazgo, aunque lo más difícil de encontrar son la creatividad e innovación. Los empleadores demandan como competencias adecuadas habilidades cognitivas tales como el dominio de la lengua propia y al menos una extranjera, el pensamiento científico-tecnológico, matemáticas y el uso de herramientas informáticas. Por otra parte, entre las competencias actitudinales deseadas por las empresas en los candidatos están la autonomía, autoaprendizaje y disposición a la cultura.
En Ámérica Latina hay actualmente una población que hoy busca en el trabajo satisfactores muy diferentes a los que les motivaban hace muy pocos años por la modificación de las estructuras sociales durante las últimas dos décadas, tales como mayor esperanza de vida al nacer, inclusión de la mujer en la población económicamente activa y urbanización creciente.
La calidad de vida dentro y fuera del lugar del trabajo, así como la responsabilidad social y los valores de la organización son cada vez más relevantes para el Talento. La vida laboral comienza a extenderse como una extensión de la escuela.
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